跨云用量庞大的沃尔玛，如何管理云计算运维成本？他们发展出了一套将FinOps集成到组织和文化的关键心法，甚至设立了专门的跨部门FinOps支持团队，来协助各部门实践FinOps。
“沃尔玛的一切都在云上执行，投资越高，我们越需要提醒自己，得控制成本。”沃尔玛全渠道成本运维团队资深工程总监Tim O'Brien指出，因为“要比竞争对手更懂得控制成本。”这是沃尔玛创办人十大准则的第九条。每一个沃尔玛的员工都被要求要专注于省钱，才能对顾客有帮助。
所以，Tim O'Brien强调：“我们一直专注于云计算效率的提升。”也才会在上云第一天，就开始考虑如何节省。但是“效率不只是成本问题，还涉及了稳定性和准备。”
提高工程师FinOps意识是第一步，先聚焦每天的云计算支出
沃尔玛成功推动FinOps的关键是让工程师意识到FinOps，如何做到？有三个做法，先聚焦在每一天的花费，其次再让每日成本的变化产生关联，最后是将成本的影响连接到顾客。
沃尔玛打造了一项项目成本工具，可以画出每个工程团队每天花了多少钱，以及用在哪里。这个工具可以从项目、团队、部门、子公司等不同层级的分类，来查看每个层级的每天云计算成本明细。Tim O'Brien解释，让团队每天专注这些资讯，可以训练他们真正掌握自己花钱的方式，“提高每一天的注意力，是开始控制云计算支出的第一步。”
沃尔玛会不断问工程师，为什么你的花费增加了，是因为数据库还是Log记录暴增？云计算资源的使用有没有过量还是适量？沃尔玛想要训练工程师，有能力自己回答这些问题。
训练团队创建FinOps纪律
“FinOps不是为了解决成本问题，而是创建团队纪律，能够留意当下。”Tim O'Brien补充：“这么做不只可以管理支出，还带来可靠性这项好处。”他解释，训练团队经常关注每日成本指标，可以训练人们推出软件时，更常思考架构，这样的成本纪律可以带来更高的可靠性。一旦发生事故，他们常常是第一个回应的人，也知道如何处理。
将每日云计算支出年度化，来凸显成本变化的影响
当团队习惯留意每天的成本后，沃尔玛的下一步是将让这些成本变化更有关联性，做法是聚焦在每日成本变化率的增减趋势，并且将这些“云计算支出年度化”。这是为了让这些云计算费用的变化，与工程师自己产生关联，让团队更珍惜投入这么多成本所带来的价值。
举例来说，若有工程师为了推出一项新功能，需要启动新的VM，一天要多付500美元上云费用，沃尔玛会将这一日的费用变化乘以365天，转换成对未来一年的影响，就可以让工程师认知到，新功能一年得多花18.2万美元，不是一笔小数目。
更进一步，沃尔玛还从顾客角度来归因这一笔云计算支出的影响，要求工程师思考“要卖掉多少商品，营收才得以打平这项添加功能的成本？这么做值不值得？投入的云计算成本与顾客有关系吗？添加的功能对顾客有帮助吗？”
Tim O'Brien补充：“将所有的节省或浪费，都连接到顾客和相关的体验，才有意义。”
训练工程师注意每日支出只是基本原则，Tim O'Brien还要求整个团队得注意到各种层面的每日支出，依据职位不同，各自负责关注不同重点。资深经理以上的资深主管，甚至是首席技术官，都得意识到每日支出的变化率，如何能够用来鼓励当责（Accountability），让团队对投入相关花费的结果负起责任。
而工程师与团队的中低端经理，则要从每日支出更意识到架构对成本的影响，例如经常评估迁移到新架构的成本是多少？或是检查所准备的存储空间有没有使用？上传了数PB的数据该用冷存储、标准存储还是归文件存储？有没有造成浪费或是提供了过高规格的存储空间？“存储是最容易忘记拿来用的技术。”Tim O'Brien说。
Tim O'Brien指出：“关注每天花费，就像打篮球，每天练习就会进步，每天练习还可以让你保持敏锐，FinOps也是一样。”不只如此，这么做还会带来额外的好处，他补充，关注每日成本，也是一种关注和观察技术架构的方法，一旦观察到意外的支出，对事件的应变能力和回应都会更及时。
为了减少云计算成本，战略上，沃尔玛制定跨年的省钱战略，也会落实到每年和每季预算上，但更重要的是制定每日支出的目标。在战术上，则聚焦关注每天的云计算消费情况、监控利用率。
沃尔玛高层每周必看的云计算费用表
不只设置每日目标，还会订出随着时间进展的费用下降路径。每周Tim O'Brien率领的全渠道成本运维团队，都会寄一张云计算费用表给沃尔玛每位高层。在这张表上，会列出每个部门每周的平均每日支出，例如某部门5/1～5/7平均每天上云费用是34.2万美元，每日目标是三个月后，也就是要在10月1日时，降低到每日上云费用是25万美元，也就是一天要减少9.2万美元。
9.2万美元这个节省额度，不是一天或一个月完成，而是分3个月，每个月降低四分一，因此，在这张表也会同时列出，每个月要达到的每日支出金额，例如7/1每日支出要减为31.9万美元（减少25%），而8/1则要降低到每天花29.6万美元（减少50%），9/1是27.3万美元（减少75%)，以及10/1的25万美元，并且列出每个月要减少的金额为2.3万美元、4.6万美元、6.9万美元，让高层可以知道，未来每个月预计节省费用的下降趋势该是如何。只要这个团队某个月的每日支出超出了原定目标，马上就会知道，偏移了多少，应该在下个月修正多少，最终才能达标。
“一个团队的预算是按年来规划，但是焦点必须是每天关注。”这就是沃尔玛落实FinOps的秘诀，Tim O'Brien说：“虽然不是所有的云计算支出都下降，有些领域还是持续增加，但是我们通过这些方式，努力减少上云的费用。”
发展协作式FinOps，避免将FinOps变成省钱比赛
Tim O'Brien也提醒，不能把FinOps当成省钱的比赛，他认为：“FinOps需要协作，得避免造成竞争心态，不能变成一种争“省钱功劳”的情况。”为了发展成协作式的FinOps实践，沃尔玛会特别先防范3种FinOps坏模式，避免团队出现3种不好的行为。
避免团队出现三种FinOps坏模式
第一种不良行为是“标榜自己才是专家”，FinOps团队要避免认为自己才是云计算运维管理专家，专门指挥其他团队该怎么做，或是列出一张长长的省钱改善清单，要求其他团队照单执行。一旦其他团队不听指挥，FinOps团队又没办法负责，就无法落实FinOps。“要让团队自己创建标准和省钱目标，自己当责。”Tim O'Brien表示。
第二种要避免的行为是“指责他人”，FinOps团队不能在老板面前，责怪哪个团队或哪一个人没做好，这会破坏彼此的关系，FinOps协作就会失败。“鼓励才有助于热情和理解，尤其FinOps要扩大规模，特别不容易，需要采取鼓励的态度，而非责难。”Tim O'Brien会尽量将成果归功到更多人，让其他人因注重FinOps而获得晋升。
最后一种不良行为是，FinOps团队得避免“自己把持FinOps数据”。像Tim O'Brien的团队集成四十多种不同的数据源，才汇集整理出各种云计算用量、成本和运维的数据，但是，FinOps团队不能自己想要独占这些成本和利用率的数据，而是得意识到，用到云计算的每一个团队，都需要掌握和分析这些数据。“数据没有共享，就没有信任，而且不只是提供数据，还要分享分析。可以创建一个跨部门的超级用户社交媒体，一起讨论。”他说。
每一周，沃尔玛每一位高层会收到这样一张云计算费用表（图中数据为模拟的假数据），列出每个部门每周的平均每日支出，以及未来3个月后要减少的目标金额，还会列出每个月预计节省费用的下降趋势。只要团队某个月的每日支出超过预定目标，马上就会知道偏移多少，下个月应该修正多少，最终才能达标。（图片来源／Walmart）
